劉強東:管理的核心是管人| 總第044期





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劉強東曾說:一家企業如果成功是因為團隊,如果失敗也一定是因為團隊內部出了問題。培養團隊,是我花費時間最多,也是內部最重要的一件事。

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劉強東,本文摘自《劉強東自述:我的經營模式》,中信出版社,2016年6月。版權歸原作者所有。

作為一家高速增長的公司,外界常常覺得我們會因為發展速度而「疲於奔命」。

但實際上,如果問我京東經營體系中哪里最讓我「疲於奔命」,一刻也不敢放鬆,那就是培養團隊。

如果有一天京東失敗了,那麼不是市場的原因,不是京東對手的原因,也不是投資人的原因,一定是我們的團隊出了問題。

公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎麼選人,怎麼用人,怎麼留人,怎麼防止「大企業病」,保證信息通暢,減少部門扯皮。

1

選人

不符合我們的核心價值觀,你能力再強,我也不要!集團人事管理八項規定中的第一項,就是能力價值觀體系。

我們通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準,將所有員工分為五類:金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力很強,但是價值觀不過關的,是鐵銹,這是我們要堅決去除的。在我們選擇高管的時候,除了能力要和職位匹配外,他還需要具備以下幾個特質:做的比說的多;從基層做起;有國內企業工作經驗;誠實。只有具備了這些,才是真正能和我們的事業綁在一起的人。另外,管理和培養管培生,是我傾註時間和精力較多的一件事情。我們每年會從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人,從畢業那天起,這些管培生就得進入京東,接受培訓。

接受完系統的培訓之後,管培生們可以自由選擇,到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。

工作滿半年之後,他們可以進行第二次內部崗位選擇,滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。

2

用人

80%的管理者都必須內部培養提拔人才,只允許20%從市場招聘!人事管理的八項規定中,有一條重要的用人原則,就是「七上八下原則」。

什麼叫七上八下?就是內部員工,包括管培生在內,覺得你有七成把握的時候,就讓你來管理這個部門。

同時強制性規定,以後80%的管理者都必須內部培養提拔人才,只允許20%從市場招聘。培養一名管理者是要花費很多時間精力的,那為什麼我們還要20%去社會上招聘?

因為我們要保證組織還有新鮮的血液,我們不能變成一個封閉化的組織。

所以七上八下,七分熟就要內部提拔,80%的管理者都要內部培養出來,這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

3

留人

如果一個配送員五年之後還是配送員,那就是管理者的失職!

我經常說要感恩員工的付出。

什麼是感恩?感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通過培訓體系,讓他們工作幾年後,個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度

在我看來,這是對員工最大的回饋,同時也是培訓最大的意義。那麼怎麼培養?我們在內部建立了一整套立體培訓方案:

副總裁以上高管

首先,公司為這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統的在職EMBA項目學習的機會,每年會安排至少三位高管去進修。

另外,結合公司階段性的戰略,我們會定制有特定目標的學習項目,例如「走入農村」「矽谷之行」等。

總監級別管理者

我們一方面與知名商學院合作,針對總監級管理者中的高潛力人才,開設MBA培訓班;在管理技能方面,以京東主管力模型為核心目標,提供階段性的學習項目;

對於新入職的高管,京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的「高管90 天轉身計劃;另外,管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業文化宣講。

中層及基層管理者

快速發展對中、基層管理者帶來的挑戰是,盡快地做到角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業務管理內容,在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎上,同時在繁忙的工作中做到「幹中學, 學中幹「,掌握實用的」管人、管業務「的技能。

基層配送人員

如果這份工作對於配送員們來說可有可無,隨時都可以離開京東再找一個,那麼很難讓配送員真正做好這份工作。

所以,一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。

我們不僅為他們提供五險一金,還為他們準備了高於市場平均水平的薪水。這是第一點,也是至關重要的一點。除了金錢方面的回饋之外,我們還為配送員們準備了極大的上升空間。

因為業務的需要,我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長,所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工,就有可能成為站長。

一旦成為站長,不僅薪水高了,優秀的站長還能拿到公司的股票。

4

防止大企業病

經常說「No」的管理者實際上都是偷懶者,必須清除。沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的,你不能說「No」。

比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難,你找某些個部門辦點事,皮鞋都跑爛了,沒完沒了的,跟你說一大堆「不行」。

我們設立了這個原則,管理者可以對其他部門的人員評定打分,如果那個人不好,你可以對他打分。按照這個制度,以後再說「No」就屬於高風險,你要說「No」可以,給我拿數據擺事實,告訴我,如果我跟你提的要求是不對的,你可以說「No」。

這種經常說「No」的管理者實際上都是偷懶者,壓根兒沒有資格做集團的管理者,這些人都要給清除掉。總之,培養團隊,是我花費時間最多,也是內部最重要的一件事。

因為我們深知如果團隊不壯大,那麼公司的任何戰略都無法做到。

無論對京東還是其他量級的企業而言,團隊能量都無疑是中流砥柱,績效管理在此時就顯得尤為重要。如何突破現有的組織管理困境,將頂級名企成功案例進行變式,並在眾多工具中找到最適合自己企業的方案?