海底撈董事長:我做那麼多親情化舉動,卻輸給一個吧台小姑娘





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「如果想知道什麼叫名不副實,你去海底撈看看就知道了。」

延續了一貫的「自黑」和「接地氣」,張勇上台一開口,就語驚四座,引來全場的掌聲和笑聲。

這當然是謙虛和幽默。張勇是在回應主持人對海底撈的「讚美」,他的意思是,無論企業名氣大小,「惶恐的是,內部都有問題」。

比如,在KPI上,海底撈就走過很多彎路。張勇還用4個笑話來舉例說明,引人發笑,又發人深省。

1

海底撈在KPI上走過的彎路

(1)KPI並非越細越好

當有了管理和被管理,有了KPI之後,人的行為會失常。

在KPI這件事上,我們是走過彎路的。

比如我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好,我有個眼鏡,他就給我個眼鏡布;我杯子里的水還沒喝完,他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條:杯子里的水不能低於多少,客人戴眼鏡一定要給眼鏡布,否則扣0.05分。

這下完蛋了,來一個人都送眼鏡布。

客戶說豆漿我不喝了,不用加了,不行,必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用,服務生說我給你套上吧,客人說真不用,結果他趁你不注意的時候,把手機抓過去給你套上。

這是幹嘛呢?因為不這麼幹要扣分啊!

後來我就發現,老師早就講過了,每一個KPI指標背後,都有一個復仇的女神在某個地方等著你

(2)考核翻台率的坑

後來我自作聰明地認為,那我就不考核這些具體的事情了,我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢,我就考核你的翻台率是多少。因為翻台率高就證明你的服務滿意度高啊,翻台率高不就意味著賺錢多了嘛。

結果有一天,我在北京一家店,電梯間里,聽到一個四川人跟另外幾個四川人講:「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼,你不訂是絕對沒位置的!你訂了座晚去幾分鐘,也是沒位置的!」

我就納悶了,怎麼晚幾分鐘就沒位置了?這不是侵犯客戶利益了嗎,客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊?

後來內部一問才知道,原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來,但現場還有客人在排隊,空台等你的話,翻台率就少了一輪。

這下我就崩潰了,我找不到考核的指標了。

2

去掉所有KPI

只考核一個柔性指標

但是總得考核啊。

後來我發現,一家餐廳好不好,我們其實非常清楚。

我們都吃過飯,都傳遞過這樣的信息:這家餐廳不錯啊。很多人根據這個「不錯」去吃了,然後說「確實不錯」啊,這個「不錯」就形成了。都沒有什麼指標,但是傳遞得非常準。

我發現,在餐飲行業里,柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述,但是我們可以感知。包括人的努力程度也是,沒有辦法用指標去證明,但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人,都可以感知到。

所以我就決定,把所謂的KPI全部去掉,就只考這一個指標。

怎麼考呢?一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了,你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級, A級是要表彰的,B級你就在這兒待著,C級需要輔導。但是我不會扣你錢,會給你一定的輔導期,超過這個輔導期依然幹不好,這個店長就要被淘汰了。

3

為什麼我號召餐飲老板用計件薪水?

(1)避免因管理者造成的不公

在美國,服務生是很努力的,一個小夥子可以看八張桌子,動作迅速敏捷,還會跟你聊天,關心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的,我給你服務,你給我付錢。而我們的管理是,我給你服務,到店長那里去拿錢。

當管理幅度很小的時候,他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候,他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。

所以我就決定,我來拿這個「小費」,給你按工作量算。在餐飲行業,我們引進了計件薪水。我大量地號召餐飲企業的老板,要用計件薪水。

(2)避免「非正式組織」的負面影響

計件薪水就是幹得多掙得多,表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好,你把他樹成先進的時候,對他其實是很大的「打擊」。

我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃,其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說,大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說?他們說,「你先進嘛」。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀,但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這里面大到什麼程度?

我曾經見過一個小夥子,幹得可起勁了,幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙,幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊,要提拔他。結果我們楊總說,不用提,他已經辭職走了。

為什麼啊?

真相是這樣的:吧台那邊的小姑娘已經明確告訴他了,「不要在這兒這麼表現了,我已經有男朋友了」。

——他不是為了海底撈在奮鬥,他是為了吧台的小姑娘在奮鬥。

你看,我想了那麼多激勵措施,做了那麼多親情化舉動,還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊,但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件薪水就避免了一些「非正式組織」的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少,一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式,不能說它不好,但它的邊界是很明顯的。

4

結語

在張勇看來,餐飲這個行業競爭了幾千年後,一直建立不起一套現代化的管理機制,就是因為它的勞力密集特質,低附加值特質,「碎片化」特質。

怎麼解決這個問題?組織和激勵是途徑之一。而其中,考核至關重要。

中國管理學家說,知賢之近途,莫急於考功。

西方管理學家說,沒有考核,就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當張勇說,海底撈丟掉了所有的硬性KPI,海底撈既要正式化管理也要非正式化管理,其實是在強調——管理有模式,無定式,講嚴謹性,也講藝術性。因為在這背後,繞不開人性。

5

海 底 撈 的 秘 密

把員工當人看 把服務做到極致

(1).授權

開題說海底撈的核心是授權,這是其企業文化的一大核心。

海底撈的授權到了什麼程度?

海底撈的服務生,有權給任何一桌客人免單。對了,是服務生不是經理,是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧,笑話太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人,也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站,是西安,店長就是楊小麗。有一天,張勇講述到,楊小麗給他打來電話,興奮的說:張哥,我們有車了。張勇問,什麼車?楊小麗說,一輛小麵包車,剛買的。張勇就傻了,一家剛剛異地開分店的小火鍋店,店長買了一輛車,竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她,後來,這也就成了海底撈的文化。

這種授權,如何不讓員工有主人感?

(2).待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住,但很多餐飲企業服務生住的是地下室,吃的是店里的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區,雖然擠一點,但是檔次是高的。

房間還有電腦,有wifi。海底撈的服務生不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃飯也不在店里,是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊,先培訓標準再上崗。可你們知道嗎,海底撈的新員工培訓,包括如何使用ATM機,包括如何乘坐地鐵:買卡、充值等等。這家企業,在幫助自己的員工,多數都是農民,去融入一個城市。

這種待遇,如何不讓員工心存感激?

(3).真誠

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標(KPI),比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻台率,這些都不考核。張勇說,我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、廁所的拖把沒毛了還繼續用。

那麼他們考核什麼?考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

這三個指標,作為一個做了很多年管理工作的人,我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道,今天你看到的海底撈員工真誠的微笑,就來自於這里。

海底撈不考核翻台率,但是海底撈的員工比誰都重視翻台率。回到開頭的那句話,企業文化才是魂,所有的利潤和翻台率,都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠,如何不讓員工有積極性?

(4).尊重

尊重不僅僅來自待遇,不僅僅是讓他們住得好吃得好,而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑膠手機套,這樣的一個個的想法,竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且,這一個個點子,就如此復制到了每一家店面。

廖一梅說愛情:我這一輩子,遇到愛,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來:對於一個職業人,這一輩子,遇到高薪,遇到高職位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重,如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創造力?

(5).承諾

在海底撈有個說法,叫「嫁妝」。一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝,就算是這個人被小肥羊挖走了,也給。

張勇解釋:因為在海底撈工作太累,能幹到店長以上,都對海底撈有貢獻,應該補償。

他說,如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史,店長以上幹部上百,從海底撈拿走嫁妝的,只有三個人。

這種承諾,如何不讓員工有忠誠度?

然後,講一個笑話。

海底撈剛進北京的時候,租第一個店面就被騙了。整整300萬,是張勇帳上所有的現金。對方背景強勁,這筆錢完全追不回來。

張勇說,當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯,張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子,他才給主管經理打了電話。

他說,你們就值300萬?幹點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)

他說,他心疼,但是他不怨員工,將心比心,是他自己去辦也會受騙。

張勇有一次被問到,有今天的成功,是因為什麼。

張勇答,可能是因為我比較善良吧。

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