真正的主管不一定偉大,但都按這10項原則行事





真正的主管都具備哪些特質?

通往主管者的道路又該怎麼走?

作者:馬利克

來源:華章管理

真正的主管不一定偉大,但都按這10項原則行事

真正的主管對某些東西掌握得特別好,這並不是與生俱來的(盡管有可能,這樣對他們來說就變得一切都比別人更容易了),因為他們知道或感覺到,自己作為也食人間煙火的普通人,也只有很少的手段來指揮別人。

因此他們把精力集中到重要的事情上,堅持抓住良好管理的關鍵問題。

我們可以從他們的行動中學習到那些指導原則和規則。我們可以看出那些規則,以這些原則為指導,並加以運用。

下面我們還要再次強調,必須把偉大的主管和真正的主管區別開來,否則會產生誤解:

一方面,有的人被看作是偉大的主管,但仔細分析起來卻不能被看作是真正的主管;

另一方面,有的人從來沒有被人看作偉大,卻是真正的主管。

戰爭、自然災害、事故等提供了太多的例子,有人表現出真正的主管能力,但並沒有因此被看作是「歷史上偉大的領袖人物」。

真正的主管把注意力集中在自己的任務上

真正的主管不以個人需求為出發點,主管人物的關鍵問題不是考慮:

我要做什麼?什麼東西適合我做?他們要考慮的是:在這種情況下必須要為大家做什麼?

直接的「回報」對他們來說幾乎無關緊要。

他們不關注回報,根本不在乎金錢的回報。

他們感受到自己的責任,做應該做的事。

這種責任感甚至讓他們癡迷,達到對其他一切事物都可以不顧的地步。

工作始終是他們的推動力,而不是個人的獲取。

或者換句話說,他們最迫切需求的是他們的任務。

不少人在完成職責中把自己的獲取放到了腦後,做出個人犧牲或者不拿報酬,常常讓周圍的人無法理解。

他們對普通的激勵不感興趣,對經常性的語言激勵更是不感興趣。他們的積極性和動力來自任務和與任務相關的成果。

他們為事業而工作,良好地完成一件任務對他們來說已經帶來足夠的滿足,往往甚至是最大的滿足。

真正的主管不一定偉大,但都按這10項原則行事

真正的主管強迫自己去傾聽

這里特別要提出「強迫」自己,因為誰都不容易做到。

大多數主管沒有耐心,因為他們知道,速度在起著什麼作用,他們太相信自己做得對。

然而真正的主管知道,從別人那里得到的信息是多麼重要,特別是從本單位基層來的信息。

他們一再加強意志和自律去傾聽別人,並非僅僅因為知道,如果不這樣做就會失去企業的信譽。

這並不意味著他們長時間地傾聽,他們通常時間很少,但是在傾聽中讓別人明顯地看出,他們是在十分專注地聽。

真正的主管盡力讓別人理解自己

真正的主管知道,自己清楚的東西、對事物的看法,自己的觀念別人不一定清楚,常常也根本搞不清楚。

由於這個原因,他們一再耐心地重復認為重要的信息,甚至可能到了有點固執的程度。

為了讓別人理解,他們力求簡化,運用對方的語言,或者採用形象化的比喻,有時候把內容簡單化。

因為他們知道,複雜的東西不能被理解,所以也起不到作用,甚至起到反作用。

在交流中為了讓對方理解,他們盡可能利用最好的交際手段。他們做著示範,要別人做到的自己先做到。

每個主管一定有過這樣的經驗,只有以身作則才能當好主管。

對於要遵守的規定,主管必須自己帶頭執行。

在其他方面也許主管有特權,但對於基本規定則必須嚴格執行,否則就要失去信譽,一旦違反了這條原則,他們的主管位置也就開始受損了。

真正的主管不一定偉大,但都按這10項原則行事

真正的主管不用托詞和借口

真正的主管對結果感興趣,倘若結果沒有出現,他們不找漏洞百出的借口。

這里可以發現歷史人物失敗的原因。

一旦有主管開始用托詞和借口,或者尋找替罪羊,雖然在短時間里可能奏效,但是卻埋下了失敗的種子,本人的信譽和別人的信任都受到了損害。

真正的主管承認自己的渺小

這個觀點是相對於工作任務而言,不是相對於和其他人的對比這點很重要,因為這里常常引起誤解。

主管人物都會遇到這樣那樣程度的個人崇拜,而且往往是違心地被周圍人捧起來的,但他們還是把工作看得比自己更加重要,這是唯一的做法。

主管在自己獨特的位置上要對情況有一個清醒的認識。

主管把工作任務看得最重要,但是他們不把自己等同於工作任務,工作任務與主管人自身是兩回事,這也是歷史上許多主管人失敗的因素。

一旦擺出「我就是國家」的態度,可能這個人雖然開始了一段特別輝煌的階段,但是通常這也就是他的主管生涯走向沒落的開始。

更重要的是,相對於工作任務承認自己個人的微不足道,真正的主管人物在關鍵時刻可以有勇氣和膽量做出正確的抉擇,在疑慮中他們可以為了任務的完成不顧自己的前途,在必要時可以為了事業而犧牲自己的前途。

這是贏得別人尊重的地方,很大程度上是他們讓人信服的力量來源。

讓他周圍的人看到,不是為了個人利益,而是為了事業,而且在多大的程度接受了個人的損失。

一個人幾乎沒有比自己的前程更大的東西可以捨棄了,如果他這麼做了,那麼對別人來說這是一個難以忽視的信號,說的就是他所想的,他證明了表里如一。

真正的主管不一定偉大,但都按這10項原則行事

真正的主管不把別人的功勞據為己有

無論別人取得多少自己也能做到的成績,也無論認為自己會比別人做得更好,真正的主管不拿別人的功勞來裝扮自己。

他們想問題時用的是「我們」而不是「我」。

他們知道,什麼是同事和企業的成績,他們承認別人的成績,看重的是事業的成果,不是他們本人的成果。

真正的主管不怕能人

這里指的能人包括下級和上級兩方面的人

真正的主管知道,只有最好的人才才能完成企業的重要任務,所以他們盡力吸引最好的人才,提拔他們、重用他們。

真正的主管將可能嚴厲地,有時候甚至殘酷地對待別人有損他們權威的企圖,但主管不會出於害怕自己的權威而排擠這些能人。

把一些無能的人、唯唯諾諾的人聚集到一起,是軟弱無能的主管所為,通常很早就顯露了出來。

真正能乾的主管很反感那些唯唯諾諾的人。他們要聽誠實的意見和有爭議的意見,但遇到時也完全可能出現惱怒和粗暴的態度。

重要的是,這些人把別人的觀點和批評看作寶貴的信息。

這並不是說主管樂意聽到不舒服的批評。正常情況下他們和大多數人一樣不喜歡被批評,所以一個主管可能對待批評會做出惱怒的反應。

而差的主管則會對批評置之不理,而且通常還要壓制批評。

真正的好主管無論做出什麼情感上的反應,總是能理解批評意見,但並不意味著他一律接受批評。

真正的主管不一定偉大,但都按這10項原則行事

真正的主管不必一定是個熱情的人

在文獻資料和口頭討論中都要求主管人必須是熱情的人,要激發起別人的熱情。

我認為這是一種謬論,在真正危急的處境里熱情對主管能力是一種障礙。

誰要求主管人有熱情,顯然他只看到正面的、輕鬆的主管環境。

一旦出現了困難情況,要做出不受人歡迎的、嚴厲的、需要做出犧牲的決定時,真正的主管此刻是嚴肅的。

凡是涉及讓別人開心的事情,不需要真正的主管才能,大多數只需要漂亮的言辭就夠了。

一個主管人物在必要的場合必須做出非常嚴厲的決定,也許要求別人做出超人的成績。

在這種情況里他雖然要有說服力,但讓人喜悅幾乎總是效果相反的。

溫斯頓·丘吉爾就清楚這一點:

比如在軍事上戰爭失敗、隊伍人數損失後要做出撤退命令,或者有必要解雇一萬個員工時。

只有玩世不恭的人和患了虐待症的人才會在這種處境里熱情振奮,或者拿這樣的消息讓別人開心。

一個企業里正是遇到那些沮喪的事情才要求主管做出困難的決策,沒有人可以用振奮的態度來做出一個這樣的決定,若他真是這麼做的,他當時就失去了信任和號召力。

別人可能會屈從於他的權力,但不會服從他的主管。

真正的主管不一定偉大,但都按這10項原則行事

真正的主管者不是空想家

真正的主管可能有一個願景,更恰當地說是一種使命,但他們不想在地球上創造一個天堂,只是集中精力避免出現地獄。

真正的主管是具有人類本性的現實主義者,他們努力學習歷史經驗。

他們知道,盡管空想哲學是迷人的,但還是造不出新人類的,只能一步步地適度改善世界上的苦難。

也許他們在公開場合表現得有一點空想的成分,因為他們善於把項目計劃的吸引力告訴別人。

在他們的行動中,要了解任何影響到複雜社會結構的風險,了解盡管出於良好願望的變革所無意造成的副作用。

他們知道空想是不可能做到的。

真正的主管既不與生俱來的,也不是別人造就

真正的主管既不是與生俱來的,也不是別人造就的,那麼他們是哪來的?

他們實際上都是自我造就的,通往主管者的道路只有一條,重要方面有以下四點:

1. 基本前提是一個人所處的環境

這可能是以後歷史學家要研究的重要歷史環境,或者是不值一提的普通環境。

這純粹是偶然的機遇,無人能夠選擇自己的歷史環境以便得到證明主管能力的機會。

2. 在所處的環境里有人發現了可以改變狀況的關鍵任務

也許是渡過一個危機,也許是利用某個機會。

其中可能看到了孜孜以求的願景,更多的並不是讓願景得以做到的創意的火花,而是對可能的選擇和重要性的仔細思考。

3. 他們毫不動搖地面對所接受的任務

處境和任務可能在歷史上意義重大,如像溫斯頓·丘吉爾那樣在幾年以後從一個毫不起眼的政治家到了聲名顯赫的地位。

或者也可能平平常常,就如一個母親日夜陪護自己生病的孩子,直到渡過危機。

兩個例子中我們都看到了真正的主管才能的基本要素。

4. 他們為關鍵的任務承擔責任

美國戰後總統杜魯門愛說的一句話是:「我現在是總統,並且責無旁貸」。

他想表達的是,他必須完成任務和做出決定,不能指望其他人。

作者:弗雷德蒙德·馬利克,歐洲的管理泰鬥之一。來源:華章管理(ID:hzbook_gl)

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